Einmal im Jahr sitzt der Aufsichtsrat nicht am Tisch. Sondern ab sofort auch mit seiner Leistung im Rampenlicht.

Wenn ein Unternehmen einen Innovationspreis gewinnt, steht in aller Regel eine Geschäftsführerin auf der Bühne, ein Entwicklungsleiter oder ein Gründerteam, und das ist auch richtig so, denn sie haben die Sache gebaut. Selten fragt jemand, wer das Budget dafür freigegeben hat, als das Vorhaben noch nichts war als Kosten. Wer den Zielkonflikt zwischen dem Ergebnis dieses Quartals und einer Investition ausgehalten hat, die erst in vier Jahren etwas abwirft. Wer in der entscheidenden Sitzung dafür gesorgt hat, dass aus einer Idee ein Beschluss wurde statt einer Vertagung. Ein erheblicher Teil dessen, was später als unternehmerische Leistung gefeiert wird, entsteht in Räumen, aus denen niemand berichtet, und wird von Menschen mitverantwortet, deren Namen im Geschäftsbericht stehen und sonst nirgends.

Das ändert sich. Der Innovator des Jahres, der größte Publikumspreis der deutschsprachigen Wirtschaft, lobt erstmals die Auszeichnung Aufsichtsrat & Beirat des Jahres aus und würdigt damit die wegweisenden Köpfe in Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten des DACH-Raums. Die Bewerbungsphase hat begonnen. Vergeben werden die Preise am 12. März 2027 in München, im Rahmen des Board Summit, dessen Abend als Board Night den feierlichen Höhepunkt bildet. Als Initiator dieser Auszeichnung und organisatorischer Partner begleitet die SELECTEAM Board Consulting AG den Nominierungsprozess.

Eine Rolle, die sich in zehn Jahren gedreht hat

Dass diese Auszeichnung jetzt kommt und nicht vor zwanzig Jahren, liegt an der Arbeit selbst. Über Jahrzehnte war der Aufsichtsrat im Kern ein nachlaufendes Organ: Der Vorstand entschied, das Gremium nahm zur Kenntnis, prüfte den Abschluss, entlastete und traf sich mehrmals im Jahr. Wer heute ein Mandat übernimmt, findet eine andere Aufgabe vor. Die Sitzungsfrequenz ist gestiegen, die Vorbereitungszeit ebenfalls, und auf den Tagesordnungen stehen Themen, die vor zehn Jahren als Betriebsangelegenheiten galten: Cyber Security, der Einsatz künstlicher Intelligenz in Geschäftsprozessen, Lieferkettenabhängigkeiten, Nachfolge auf mehreren Ebenen, Kapitalallokation unter Bedingungen, die sich schneller ändern als jede Mehrjahresplanung. Die Zeiten rein defensiver Kontrollgremien sind vorbei; verlangt wird strategische Orientierung, ohne operativ einzugreifen, und das ist eine deutlich schwierigere Rolle als die alte.

Friedrich Vogel, Gründer der Board Consulting AG und Initiator des Board Summit, beschreibt die Anforderung als eine Frage der Gleichzeitigkeit: Künstliche Intelligenz verändert Geschäftsmodelle in Echtzeit, ESG-Vorgaben werden juristisch bindend, Märkte konsolidieren sich in hohem Tempo, und wer in einem Gremium wirksam sein will, muss all das zugleich aushalten und trotzdem entscheidungsfähig bleiben.

„Genau für die Persönlichkeiten, die diese Transformation als starke Sparringspartner des Vorstands gestalten, haben wir diesen Award geschaffen.“ — Friedrich Vogel

Sparringspartner ist etwas anderes als Kontrolleur. Ein Kontrolleur prüft, ob das Ergebnis stimmt. Ein Sparringspartner setzt sich vorher mit dem Weg auseinander, hält Widerspruch aus, formuliert ihn selbst und trägt die Entscheidung anschließend mit, auch wenn er ursprünglich anderer Meinung war. Das ist anspruchsvoller, unbequemer und ungleich schwerer zu dokumentieren. Und es ist der Grund, warum die öffentliche Wahrnehmung dieser Entwicklung nicht gefolgt ist: Über Aufsichtsgremien wird im Wesentlichen dann berichtet, wenn etwas schiefgegangen ist. Wirksame Aufsicht zeigt sich meistens in dem, was nicht passiert ist. In der Fehlentscheidung, die nicht getroffen wurde, weil jemand die richtige Frage gestellt hat. In dem Risiko, das adressiert wurde, bevor es eines war. In der Nachfolge, die geregelt war, bevor sie dringend wurde. Ein Erfolg, der sich negativ definiert, lässt sich schwer erzählen, und was sich schwer erzählen lässt, findet in der Öffentlichkeit nicht statt.

Die Auswahl schaut nach hinten, die Aufgabe nach vorn

Es gibt einen zweiten Grund, aus dem eine Auszeichnung mehr ist als eine Geste, und der ist unbequemer. Aufsichtsgremien werden überwiegend nach Erfahrung besetzt. Berufen wird, wer einen Track Record hat, eine Bilanz, die belegt, dass er es kann. Das ist vernünftig und war lange richtig. Es ist aber eine Auswahllogik, die nach hinten schaut: Menschen werden ausgewählt, weil sie bewiesen haben, dass sie die Vergangenheit beherrschten, und übernehmen dann die Aufgabe, über die Zukunft zu wachen. Solange sich Märkte über Jahre verschoben, war Erfahrung der beste verfügbare Kompass. Bei Entwicklungen, die innerhalb von fünf Jahren vom Betriebsdetail zur Existenzfrage werden, ist sie ein blinder Fleck.

Die Belege dafür sind unangenehm eindeutig. Der KPMG DAX Digital Monitor kommt zu dem Ergebnis, dass von den vierzig DAX-Konzernen zuletzt nur zwölf sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership erfüllen, im Jahr davor waren es noch fünfzehn, und die Studienautoren sprechen von „Digital Washing“ sowie einer teils gewagten Interpretation digitaler Kompetenzen in den Aufsichtsräten. Das European Center for Board Effectiveness hat die Qualifikationsmatrizen der DAX-Indexfamilie ausgewertet, also das, was die Gremien selbst über ihre Kompetenzen angeben, und dort weisen mehr als zwei Drittel Branchen- und Nachhaltigkeitsexpertise aus, während Digitalisierungskompetenz deutlich geringer ausgeprägt ist.

Wenn das der Stand in den größten und am besten beobachteten Unternehmen des Landes ist, dann ist die Frage, wie ein gutes Gremium heute aussieht, keine akademische mehr. Sie ist eine Besetzungsfrage, und Besetzungsfragen werden anhand von Vorbildern entschieden. Wer keine Beispiele hat, orientiert sich am Lebenslauf, weil der Lebenslauf das Einzige ist, was vorliegt. Genau an dieser Stelle setzt die Award-Kategorie Next Gen Gremienmitglied an, mit dem Persönlichkeiten unter vierzig Jahren geehrt werden, die frische Perspektiven in die Gremienlandschaft einbringen. Er ist die kleinste der Kategorien und in gewisser Weise die aufschlussreichste, weil er einer Auswahlpraxis widerspricht, die Alter und Erfahrung stillschweigend gleichsetzt.

Vier Schritte, zwei Instanzen: wie entschieden wird

Das Verfahren ist zweistufig angelegt und verbindet die Expertise einer Fachjury mit der Crowd Intelligence eines Publikumsvotings. Bewerben kann sich ab sofort jedes Gremienmitglied im DACH-Raum, entweder selbst oder auf Vorschlag von Dritten, Unternehmen und Institutionen; die Einreichung läuft über ein Bewerbungsformular. Nach einer ersten Prüfung erhalten die Bewerber einen qualifizierten Fragenkatalog zu ihrer Gremienarbeit und ihrer Transformationskompetenz. Ein Nominierungskomitee aus namhaften Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wissenschaft bewertet diese Antworten, bestimmt daraus die Nominierten und kürt die Preisträger. Zusätzlich folgt im Februar 2027 ein öffentliches Voting: Wer in seinem Segment die meisten Stimmen erhält, gewinnt den Publikumspreis, der neben der Auszeichnung der Fachjury vergeben wird.

Die Aufteilung ist klüger, als sie auf den ersten Blick wirkt, weil beide Instanzen unterschiedliche Aufgaben haben. Die inhaltliche Prüfung liegt vollständig beim Komitee, und das muss auch so sein: Ein Publikum kann nicht beurteilen, ob jemand in einer schwierigen Sitzung Position bezogen hat, weil es nicht dabei war und nie dabei sein wird. Erfahrene Juroren können Antworten auf einen Fragenkatalog einordnen, die von außen ähnlich klingen und in der Sache weit auseinanderliegen. Was am Ende zur Wahl steht, ist deshalb kein offenes Feld, sondern ein fachlich vorgeprüftes.

Das Voting hat eine andere Funktion, und es wäre ein Missverständnis, es für ein Messinstrument zu halten. Es ist ein Aufmerksamkeitsinstrument. Eine öffentliche Wahl bringt eine große Anzahl von Entscheidern dazu, sich mit den Nominierten und ihrer Arbeit tatsächlich zu beschäftigen, statt eine Preisträgerliste zur Kenntnis zu nehmen, die eine Jury hinter verschlossenen Türen erstellt hat. Genau darin liegt der Wert für ein Thema, dessen Kernproblem die Unsichtbarkeit ist. Ein Preis, den niemand wahrnimmt, löst das Problem nicht, das er lösen soll.

Warum nach Unternehmensgröße getrennt wird

Ausgezeichnet wird jeweils für Aufsichtsräte beziehungsweise Verwaltungsräte und für Beiräte in drei Segmenten: große Unternehmen und Konzerne, Mittelstand sowie kleine Aktiengesellschaften und Startups. Diese Trennung ist keine Formalie, sondern verhindert einen Fehler, der bei Auszeichnungen häufig passiert. Wer ein Gremium im Mittelstand an den Maßstäben eines DAX-Aufsichtsrats misst, misst am Ende Unternehmensgröße und nennt das Qualität. Ein Konzernaufsichtsrat arbeitet mit Ausschüssen, Zuarbeit und einer Governance-Abteilung im Rücken; ein Beirat im Familienunternehmen hat nichts davon, dafür aber eine Rolle, die ihm rechtlich nicht zugewiesen ist und die er sich in der Praxis erst erarbeiten muss, in einem Umfeld, in dem Eigentum, Familie und Geschäftsführung sich überlagern. Verbindlichkeit ohne rechtlichen Zwang herzustellen, ist eine eigenständige Leistung und sollte auch als solche bewertet werden. In kleinen Aktiengesellschaften und Startups wiederum entscheidet sich oft in wenigen Sitzungen, ob ein Gremium den Aufbau professioneller Strukturen befördert oder bremst.

Was ein Fragenkatalog leisten kann, was Vertraulichkeit sonst verhindert

Wie aber beurteilt man Arbeit, über die niemand sprechen darf? Der qualifizierte Fragenkatalog ist genau darauf die Antwort. Er sucht nicht nach Ergebnissen, sondern nach Arbeitsweise, und Arbeitsweise lässt sich beschreiben, ohne einen einzigen vertraulichen Inhalt preiszugeben. Ob eine Investition sich rechnet, hängt von Faktoren ab, die niemand im Gremium kontrolliert. Ob die Entscheidung darüber sorgfältig zustande kam, ist eine Frage des Verfahrens, und über Verfahren kann man Auskunft geben.

Im Mittelpunkt stehen dabei fünf Dinge. Erstens die Zusammensetzung: Hat das Gremium ein Kompetenzprofil, das benennt, was es können muss, und wird dieses Profil fortgeschrieben, wenn sich die Anforderungen ändern, oder steht es seit der letzten Satzungsänderung unverändert im Bericht? Zweitens der Umgang mit Transformationsthemen: Werden Cyber Security, künstliche Intelligenz und Technologieabhängigkeiten regelmäßig behandelt oder erst dann, wenn ein Vorfall es erzwingt? Drittens die Nachfolge, und zwar in beide Richtungen, für den Vorstand und für das Gremium selbst, denn ein Gremium, das die eigene Erneuerung nicht organisiert, hat eine Aufgabe nicht erledigt, die ihm niemand abnimmt. Viertens die Streitkultur: Wird Widerspruch ausgehalten, wird nachgefragt, wenn eine Vorlage dünn ist, und ist erkennbar, dass Beschlüsse nicht immer einstimmig gefasst wurden. Und fünftens das Verhältnis zur Geschäftsleitung, das die eigentliche Kunst dieser Rolle ausmacht: nah genug für Wirksamkeit, distanziert genug für Kontrolle.

Auffällig ist, dass keiner dieser Punkte etwas mit Branchenzugehörigkeit oder Bekanntheit zu tun hat. Ein Beirat mit fünf Mitgliedern in einem Familienunternehmen kann sie sämtlich erfüllen, während ein prominent besetzter Aufsichtsrat an mehreren scheitert.

Die Einwände, die man ernst nehmen muss

Gegen eine Auszeichnung für Aufsichtsgremien lassen sich Argumente vorbringen, die nicht leichtfertig beiseitegeschoben werden sollten. Das erste lautet, Aufsicht sei Gremienarbeit, also Kollektivleistung, und die Auszeichnung Einzelner verzerre das Bild. Das trifft einen wunden Punkt, und die einzig ehrliche Antwort darauf lautet, dass eine Person immer im Zusammenhang mit der Arbeitsweise ihres Gremiums zu beurteilen ist. Wer als Einzelner glänzt, während das Gremium um ihn herum nicht arbeitet, hat seine Rolle gerade nicht erfüllt, denn zu dieser Rolle gehört, die anderen mitzunehmen.

Das zweite Argument ist gewichtiger: Der Erfolg von Aufsicht bemisst sich an vermiedenen Schäden, und was vermieden wurde, kann niemand messen. Auch das stimmt, und deshalb wird nicht der vermiedene Schaden bewertet, sondern die Wahrscheinlichkeit, mit der die Arbeitsweise eines Gremiums Schäden vermeidet. Das ist ein bescheidenerer Anspruch, aber ein ehrlicher, und er entspricht dem, was auch Gerichte und Prüfer betrachten, wenn sie im Nachhinein beurteilen, ob ein Gremium seine Aufgabe erfüllt hat: nicht das Ergebnis, sondern die Sorgfalt des Verfahrens.

Das dritte Argument richtet sich gegen das Publikumsvoting und lautet, Reichweite sei kein Qualitätsmerkmal für Aufsicht, im Gegenteil: Wer sein Mandat ernst nimmt, redet über die Inhalte nicht, weil er nicht darf, und ein Verfahren, das Sichtbarkeit belohnt, bringe deshalb systematisch die Falschen nach vorn. Der Einwand wäre durchschlagend, wenn das Voting allein entschiede. Er verliert an Gewicht, weil ihm die fachliche Vorauswahl vorgeschaltet ist: Zur Wahl steht nur, wer die inhaltliche Prüfung durch das Nominierungskomitee bestanden hat. Die Stimmen entscheiden über den Publikumspreis innerhalb eines Feldes, dessen Qualität bereits geprüft wurde. Wer nominiert ist, hat die eigentliche Hürde hinter sich.

Der Abend gehört zum Tag

Die Board Night steht nicht für sich, sondern ist der Schlusspunkt des Board Summit, eines Fachtages, der den ganzen Tag über dieselbe Frage verhandelt. Wie ernst das gemeint ist, hat die Auftaktveranstaltung im März 2026 gezeigt, bei der mehr als 100 Gremienmitglieder, Vorstände und Familienunternehmer zusammenkamen. Die eigentliche Tiefe entstand dort nicht auf der Bühne, sondern in den Workshops, die mit jeweils rund 75 Minuten bewusst als echte Arbeitsphasen angelegt waren. In einem davon wurde die Frage bearbeitet, welche Kompetenzen ein Board braucht, um bis 2030 nicht zu scheitern, entlang der Spannungsfelder Mensch und Maschine, Stabilität und Disruption, Profit und Planet.

Der Board Summit 2027 setzt diese Arbeit unter dem Leitthema Aufsichtsrat der Zukunft fort, in Keynotes, Panels und Workshops, begleitet von der Entwicklung eines Kompetenzprofils gemeinsam mit der Board Community. Die Auszeichnung am Abend ist die praktische Antwort auf die theoretische Frage des Tages. Sie zeigt an konkreten Beispielen, dass die Anforderungen, über die tagsüber diskutiert wird, bereits heute eingelöst werden, und zwar nicht nur in Konzernen mit eigener Governance-Abteilung.

Bewerbungen und Nominierungen sind ab sofort über das Bewerbungsformular möglich, das Publikumsvoting folgt im Februar 2027. Die Preisverleihung findet im Rahmen der Board Night am 12. März 2027 in München statt und kann unabhängig vom Board Summit besucht werden. Tickets für beide Veranstaltungen sind HIER erhältlich. für den Board Summit gilt die Early Rate bis zum 30. September, für die Board Night gelten einheitliche Preise. Für Nominierte ist die Teilnahme an der Board Night kostenfrei, die Kosten für ein bereits erworbenes Ticket werden rückerstattet.

Die unbequeme Pointe

Das eigentlich Bemerkenswerte an dieser Auszeichnung ist nicht, dass es sie gibt, sondern wie lange es sie nicht gab. Über Innovationen, Marken, Arbeitgeberqualitäten und Wachstumsleistungen wird seit Jahren öffentlich Rechenschaft abgelegt und ausgezeichnet. Über die Qualität der Aufsicht, die über all das mitentscheidet, wird geschwiegen, bis sie versagt. Damit überlässt man die Definition dessen, was gute Gremienarbeit ist, dem Schadensfall, dem Gerichtsurteil und dem Untersuchungsausschuss, und das sind denkbar schlechte Lehrmeister, weil sie immer nur zeigen, was nicht funktioniert hat.

Wer wissen will, wie gute Aufsicht aussieht, muss sie sich ansehen können. Genau das ist der Zweck: nicht zu feiern, was ohnehin sichtbar ist, sondern sichtbar zu machen, was wirkt.

Autor: SELECTEAM Board Consulting AG

Über den Board Summit

Der Board Summit ist das führende Fachformat für Aufsichtsräte, Beiräte, Executives und Entscheiderinnen im deutschsprachigen Raum und wächst mit steigendem Zuspruch. Angesprochen sind Entscheidungsträger aus Mittelstand, Family Offices, Private Equity und institutionellen Kontexten. Das Format verbindet hochkarätige Keynotes, Panels und Workshops mit einer aktiven Board Community. Der nächste Board Summit findet am 12. März 2027 in München statt.

Über den Award „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“

Der Award wird erstmals 2027 vom "Innovator des Jahres" ausgelobt und von SELECTEAM Board Consulting AG als strategischer und organisatorischer Partner begleitet. Hervorgehoben werden mit der Auszeichnung die herausragenden Köpfe der Aufsichtsgremien. Denn diesen Persönlichkeiten kommt eine zentrale Bedeutung zu, wenn es um die Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit der Unternehmen geht. Es geht dabei nicht nur um eine Preisverleihung, sondern um Orientierung und die Frage, was wirksame Gremienarbeit auszeichnet. Die Preisverleihung findet im Anschluss an den jährlichen Board Summit statt.

Quellen und Belege

Friedrich Vogel, SELECTEAM Board Consulting AG: Experte für Board Consulting und die strategische und nachhaltige Positionierung von Aufsichtsräten, Verwaltungsräten und Beiräten mit langjähriger Praxis; Beiträge und Stellungnahmen zur modernen Gremienarbeit, Zukunftskompetenzen sowie Positionierung von Top-Executives. https://www.linkedin.com/in/friedrich-vogel-board-consulting/

Innovator des Jahres: Größter Publikumspreis der deutschsprachigen Wirtschaft mit einer Reihe an Awards unter anderem Ausschreibung „Aufsichtsrat & Beirat des Jahres“. Online unter innovator-des-jahres.com/aufsichtsrat-des-jahres/

KPMG: „DAX Digital Monitor“. Auswertung der Geschäftsberichte der DAX-40-Unternehmen. Zwölf von 40 Unternehmen erfüllen sämtliche geprüften Kriterien zum Digital Leadership (Vorjahr: 15); Befunde zu „Digital Washing“ und zur Interpretation digitaler Kompetenzen in Aufsichtsräten.

European Center for Board Effectiveness (ECBE) / hkp/// group: Analysen der Qualifikationsmatrizen der DAX-Indexfamilie. Mehr als zwei Drittel der Aufsichtsräte weisen Branchen- und Nachhaltigkeitsexpertise aus, Digitalisierungskompetenz ist deutlich geringer ausgeprägt.